Lær af 5 digitale frontløbere

Hverdagen som målestok

Publikationen fra Væksthus for Ledelse er ikke et endegyldigt katalog eller en “rule-book” for ledelse af digital innovation. Det er derimod en velstruktureret samling af erfaringer og gode råd. At vi har valgt denne form med fem cases, afspejler i bund og grund netop, at digitalisering og ledelse af digital innovation i hverdagen, i høj grad er erfaringsbåret, hverdagsorienteret, specifik, behovs- og kontekstbestemt. Men der er alligevel nogle kendetegn, der går på tværs af de fem arbejdspladser. Kendetegn, som andre arbejdspladser kan lade sig inspirere meget direkte af, hvis de ønsker at styrke den digitale innovation til gavn for kerneopgaven.

Fem kendetegn ved succesfuld ledelse af digital innovation

I publikationen kan du læse om fem udvalgte arbejdspladser, som hver især har haft succes med digital innovation i hverdagen. På baggrund af deres erfaringer præsenteres fem kendetegn ved succesfuld ledelse af digital innovation:

1. Lederne fokuserer på digital innovations betydning for kerneopgaven
2. Lederne opmuntrer medarbejdernes idéudvikling
3. Lederne skaber kultur og rammer for digital innovation
4. Lederne fremmer et innovativt mindset og digitale kompetencer
5. Lederne er også dygtige forandringsledere

Publikationen præsenterer også en række gode råd, og er tænkt som inspiration og hjælp til førstelinjelederen. Men den kan også bringes i spil i dialogen i ledergruppen, MED-udvalg og andre fora, hvor digitalisering og innovation er på dagsordenen. Ledere kan også bruge publikationen i deres dialog med resten af ledelsessystemet om rammer og vilkår for lokal digitalisering.

Definition af innovation tegner nye perspektiver

Væksthus for Ledelses perspektiv for undersøgelsen er den digitale innovation i hverdagen og førstelinjeledernes ledelsesopgave i den forbindelse. Emnet “digital innovation i hverdagen” defineres som: "Brug af digital teknologi i den daglige opgaveløsning, hvor initiativet kommer fra arbejdspladsen selv og rummer et vist element af nytænkning".

Denne definition er et vigtigt supplement til både de fællesoffentlige og fælleskommunale digitaliseringsstrategier og it-arkitekturer, der bevæger sig “ovenfra og ned”. Hverdagen, derimod, bevæger sig “nedefra og op”.

Lederen som innovativ igangsætter

Førstelinjelederen spiller en uvurderlig rolle som innovativ igangsætter, kulturforvalter og forandringsagent. Denne lederrolle blomstrer bedst, når lederen forstår at koble digitaliseringen på selve arbejdspladsens kerneopgave.

“Den digitale teknologi skal give mening i hverdagens opgaveløsning; den må ikke blive et monster, der kommer udefra, eller noget vi gør for dens egen skyld, ” siger Hanne Pjengaard, der er leder af dagtilbuddet Paddehatten i Vejle - en af de fem arbejdspladser, som er case i publikationen.

I Paddehatten arbejder de aktivt med digitale medier som iPads til at understøtte børnene i at blive mere aktive i deres læring. Dette arbejde har desuden styrket medarbejdernes fælles faglige bevidsthed.

De fem cases viser også, hvordan lederne på forskellig måde fremmer en eksperimenterende tilgang til teknologi, hvor alt ikke handler om sikker drift, men hvor der også er plads til at prøve sig frem og tage fejl. Her er ledernes rolle at sætte en vis struktur på idéudviklingen og skabe tydelige rammer om processen fra idé til implementering.

Arbejdspladsen – en innovativ zone

Lederen skal arbejde for at gøre sin arbejdsplads til en innovativ zone. Innovation, digitalisering og forandring er nødvendige faktorer i at følge med, skubbe på og trække fremad, når kerneopgaverne forandrer sig - og for at kerneopgaverne forandrer sig.

Det handler om at skabe og udvikle mening med forandringerne, og det kræver både visionær styrke, et klart blik for hverdagen og en kærlig hånd om medarbejderne, så de føler sig trygge i at bidrage til forandringerne. Med meningsfuldhed og tryghed som ramme er man godt på vej til at gøre arbejdspladsen til innovativ zone.

Medarbejderen som digital aktør

Men lederen kan ikke klare det alene. Lederrollen i den digitale innovation udfolder sig i samarbejde og medspil med medarbejderne. Det kendetegner alle de fem arbejdspladser, at her støtter og ansporer lederne de tøvende medarbejdere og giver frontløberne lang snor. Det er situations- og medarbejderbestemt ledelse med et digitalt twist. Lys- og Trafikledelse, Aarhus Kommune.

Gode råd fra publikationen

Hver af de 5 innovative arbejdspladser har givet 3 gode råd til organisationer, der ønsker at få ledelsen af den digitale innovation til at fungere i hverdagen. Rådene kan findes nedenfor eller med yderligere uddybning i selve publikationen.

Paddehatten, Vejle Kommune

• SØRG FOR, AT DIGITALISERINGEN GIVER MENING: Sæt fokus på, hvordan teknologien kan understøtte kerneopgaven og “fremkalde” medarbejdernes faglighed på en ny måde.

• Få MEDARBEJDERNES IDÉER FREM: Giv alle god mulighed for at lære teknologien at kende, og gør det trygt at komme med ufærdige idéer.

• VÆR VEDHOLDENDE: At tage digital teknologi til sig er ikke en hurtig implementering, men en lang proces, hvor der ofte er både mentale og teknologiske barrierer at overvinde.

Autismecenter Storstrøm, Vordingborg Kommune

• FÅ DYBE ERFARINGER MED DEN DIGITALE TEKNOLOGI: Det er ikke nok bare at anskaffe den. Man skal udforske mulighederne og kritisk vurdere, om den gavner kerneopgaven. For meget ny teknologi står og samler støv.
• TAG DEN DIGITALE INNOVATION ALVORLIGT: Man skal aktivt invitere og udfordre medarbejderne til at få gode idéer. Det er ikke nok at sige, at ens dør altid står åben. Det skal være mere struktureret og forpligtende.
• SATS PA KOMPETENCEUDVIKLING PA ALLE NIVEAUER: Insister på, at alle kan og skal blive dygtigere på det digitale område, men tag højde for, at medarbejderne starter på forskellige niveauer og har forskellige ønsker og behov.

Borgerservice, Ballerup Kommune

• VÆR TYDELIG OG ÆRLIG OM DIGITALISERINGENS FORMÅL OG GEVINSTER: Bekymringer og spekulationer risikerer at spænde ben for nogle medarbejderes engagement og medspil. Få afklaret og måske afdramatiseret fremtiden så tidligt og tydeligt som muligt.
• GÅ I TÆT OG TIDLIG DIALOG MED DEN ENKELTE: Fælles information er godt, men hver enkelt medarbejder skal kunne se sig selv i forandringerne. Det kræver, at du som leder tager dig tid til at lytte til og tale med hver enkelt medarbejder – især de bekymrede eller kritiske.
• BESKYT FRONTLØBERNE: Særligt entusiastiske medarbejdere er vigtige hjælpere i en digitaliseringsproces, men de kan også havne i en sårbar position over for kollegerne som “lederens forlængede arm”. Vær opmærksom på ikke at lade dem stå på mål og for skud.

Præhospitalt Center, Region Sjælland

• VÆR ÅBEN FOR MEDARBEJDERNES IDÉER: Det er meget ofte dem, der har problemerne tæt inde på kroppen til hverdag, der har lettest ved at finde de logiske, realisérbare løsninger.
• BESKRIV IDÉERNE GRUNDIGT, OG VURDER DEM SYSTEMATISK: Man kan ikke vurdere en idés potentiale ordentligt, uden at den er undersøgt og beskrevet ordentligt, fx i en businesscase, og det skal medarbejderne selv bidrage med.
• HAV DET LANGE LYS PÅ: Hvis man holder øje med de teknologier, der nærmer sig i horisonten, kan man i god tid forberede sin organisation på, at der bliver brug for innovation og kompetenceudvikling, så det ikke lander pludseligt og virker skræmmende.

Lys- og Trafikledelse, Aarhus Kommune

• VÆR ÆRLIG OM USIKKERHED OG RISIKO: I en periode, hvor man eksperimenterer, kan det hjælpe som leder at tale åbent om, at man også selv er med på en vigtig, men usikker rejse og forklare, hvordan det er vigtigt at turde prøve det nye af – og måske fejle.
• TÆNK I NETVÆRK PA TVÆRS: I en stor offentlig organisation er der ofte viden, inspiration og medarbejdere andre steder, man kan trække på. Der kan ligge værdi i at opbygge personlige relationer – også til miljøer, der ikke er selvskrevne partnere.
• VURDER TEKNOLOGIENS VÆRDI KRITISK: Når man er i et teknologisk felt med mange udbydere, bliver man bombarderet med tilbud om smarte løsninger. Man er nødt til at kombinere sin nysgerrighed med en sund kritisk sans for at vurdere, om en teknologi er investeringen af tid og penge værd.

Læs mere

Du kan gratis bestille eller downloade Væksthus for Ledelses nye publikation “Ledelse af digital innovation. Erfaringer fra fem frontløbere” her.

Har du spørgsmål, er du velkommen til at kontakte vicekontorchef i KL Jan Struwe Poulsen, der er KL's projektleder på publikationen "Ledelse af digital innovation – erfaringer fra fem frontløbere" på telefon 33 70 32 34 eller mail JTP@kl.dk.

Publikationen er udarbejdet i samarbejde med Clemens Ørnstrup Etzerodt, Danske Regioner, Dorthe Storm Meier, OAO og Majken Præstbro, COI.